当前的医疗大环境，可谓是百舸争流，千帆竞发。外部，优质医疗资源加速下沉，同级医院发展各有优势；内部，我们的学科底子相对薄弱，人才梯队尚不健全，资源空间十分有限。在这样“内外双重挑战”的夹缝中，我们正处在从“求生存”向“求发展”，进而向“求卓越”跨越的关键关口。

我们必须清醒地认识到：不抱怨、不等待、不敷衍，是我们应有的态度；对外借力政策，向内变革挖潜，是我们唯一的出路。全院上下必须要认清形势，转变理念，拧成一股绳，打破思维的定式，重塑医院的“基因”。我们不能再固守“等病人上门”的旧逻辑，而要主动思考——患者凭什么来我们医院？我们拿什么留住他们？

河北医科大学第一医院给了我五个维度的深刻印象，即：规模适度、学科有特色、管理精细化、运营有效率、医院有文化。他们提出的“两个一切”更是发人深省——畅通一切方便患者的渠道，落实一切支持临床的举措。

这让我们反思：过去常说“抓大放小”，但在医院管理的实践中，抓大绝不能放小。患者就医的每一个环节，从环境到服务，从技术到人文，处处皆需用心，处处皆要改进。医疗服务能力与患者实际需求之间还存在脱节，解决这个脱节的关键，就在于细节和执行力。我们要让每一位职工明白：管理的精细程度，决定了患者对医院的信任程度。

医院高质量发展的根本，在于学科实力。我们不能贪大求全，而要集中优势兵力，打造“领跑”的专业学科。

第一，要有战略决心，拆掉心里的墙。各科室要客观审视自身，那些患者流失严重的学科，要深究根源——是技术滞后？还是服务脱节？我们要筑起信念和信任的桥，让患者愿意来、留得住、粘性强。

第二，要差异化发展，强化特色专科。对于我院已经具备一定基础的特色专科，我们要给予全力支持，使其成为医院的“尖刀连”和“金字招牌”。我们要有“人无我有，人有我优，人优我特”的决心，集中资源实现突围。

酒香也怕巷子深。我们的技术突破了，专家成长了，如果老百姓不知道，那就是资源的浪费。

接下来，我们要全方位打造对外传播载体。不仅要运营好微信公众号、抖音等新媒体平台，更要大胆“走出去”。我们要敢于在公交站台、交通干道灯杆、旅游景区甚至广播电视等大众媒体上，宣传我们的新技术、新突破和知名专家。这不仅是营销，更是为了提升医院的品牌亲和力和社会认可度，让壶关的老百姓知道——大病重病，不用舍近求远，家门口就有值得托付的医院。

我们反复强调“一切为了患者”，但我想强调的是——“人民”二字，既包含患者，也包含我们的职工。我们是人民的医院，对患者要方便、尊重；对职工，更要给予价值和关怀。

我们要畅通一切方便患者的渠道，更要落实一切支持临床的举措。行政后勤要围着临床转，临床要围着患者转。让每一位职工都被看见、被尊重、被成就，让每一位职工都能感受到归属感和荣誉感。只有内心有光的职工，才能传递出有温度的服务。

同志们，有了方向、有了品牌、有了温度，我们还缺一样最核心的东西——那就是持久的战斗力。战斗力从何而来？来自于公平且有冲击力的激励机制。

在此，我想跟大家分享一个我们即将推行的创新管理思路，我称之为 “掼蛋扑克牌分层激励机制” 。

大家可能都玩过掼蛋，一副牌54张，从大王、小王到A、K、Q，直至数字牌，每一张都有其明确的位置和力量。我们的管理同样如此。我们要打破“干好干坏一个样、干多干少一个样”的平均主义温床。

从今年起，我们将参照掼蛋扑克牌的层级逻辑，对全院中层干部、科室骨干以及关键岗位实施分层排序、政绩贡献年度考评。具体来说：

第一，分层不搞“一刀切”。科主任、护士长作为医院的中坚力量，同样纳入这套评价体系，但在同一层级内，我们将依据年度政绩、学科进步幅度、患者满意度、人才带教成果等硬指标，进行科学的量化排序。

第二，排序公开透明。就像扑克牌里从“5”到“9”有明确的点数一样，我们的考评结果也要分出清晰的高下。同样是科主任、同样是护士长，也要有“56789”的排序。这不仅仅是名次，更是对贡献度的精准画像。排在前列的，是医院的功臣，要重奖、要重用、要给予最大的尊重与平台；排在后面的，要反思、要警醒、要奋起直追。

第三，奖励直击痛点，激发荣誉感。我们为这套机制配套的奖励，不是“撒胡椒面”，而是要精准到让优秀者“心动”，让落后者“脸红”。奖励不仅体现在绩效奖金的数量级差距上，更要体现在外出进修名额、学术资源倾斜、评优评先资格等关乎职业发展的核心要素上。

我之所以提出这个看似“残酷”的排序，目的只有一个：让每一份汗水都不被辜负，让每一个贡献都闪闪发光。我们要通过这种“赛马”机制，倒逼全院上下形成比学赶超、万马奔腾的生动局面。干得好的，不仅要拿得多，更要被全院尊重；干得一般的，要知耻而后勇，迎头赶上。

这，就是我们促进医院跨越发展的“关键一招”。